发展一家小型建筑公司？将您对优秀设计的热情应用于您的业务基础。

BuildingWork 是西雅图的一家建筑公司，通过与 Charrette Venture Group 的重点业务规划合作，已从 2016 年的 1% 盈利能力和 4 名员工增长到 2020 年的 19% 盈利能力和 10 名员工。

BuildingWork 是西雅图的一家建筑公司，通过与 Charrette Venture Group 的重点业务规划合作，已从 2016 年的 1% 盈利能力和 4 名员工增长到 2020 年的 19% 盈利能力和 10 名员工。

商业顾问总是听到这样的话：“如果我们的公司在设计方面足够出色，那么企业的成功就会随之而来。”然而，这种情况很少发生。创建蓬勃发展的业务需要注意力、时间和精力，这与提供架构服务的工作是分开的。像大多数优秀的设计解决方案一样，这是一项值得深思熟虑、创造性和基于价值观的行动的努力。

随着一家公司规模接近 10 名全职员工，将更多精力集中在业务职能上的需求变得非常明显。通常，负责人开始感到不知所措，无法跟踪公司发生的一切，他们担心错误会从裂缝中溜走。当公司只有五六个人时，旧的管理方式不再有效。处于这一位置的公司往往会看到收入增长但利润下降。

“现在是认真对待将您的公司作为一家企业来经营的时候了，”美国建筑师协会 (FAIA) 的 Rena M. Klein 说，他是 Charrette Venture Group 的投资伙伴关系副总裁，这是一家指导中小型建筑公司发展的商业咨询公司. “一家公司的繁荣将由收入流的可持续性、项目盈利能力和业务实体的价值增长来衡量。”

卓越的设计有助于您公司的成功，但如果不进行营销努力，就会被忽视。如果不持续关注业务发展，收入很少会以可持续的方式增加。才华横溢的员工很少会长期留在一家对他们的职业生涯没有前途的公司。

位于纽约长岛市的 UP Studio 在 5 月提前七个月实现了 2021 年预计的年度收入目标。该公司将这一成功部分归功于与 Charrette Venture Group 合作时对业务运营的更多关注。

随着公司的发展，临时处理公司发展任务（例如招聘、营销和财务管理）不再有效。这种方法会让你一直在跑步机上，更加努力地工作以保持在同一个地方。您的公司将继续受到经济起起落落的影响，并且可能难以维持盈利能力和留住有价值的员工。

了解贵公司所需的领导和管理角色是认真对待业务方面的第一步。 “问问自己，‘实践的关键业务方面是什么，谁将成为每个方面的拥护者？’”Charrette Venture Group 首席执行官 Todd Reding 指出。 “例如，谁负责看到业务开发管道已满？谁专注于按时交付、无错误和有利可图的项目？谁负责员工的参与或确保培养卓越的设计？”

将您对优秀设计的热情应用于您的业务基础。绘制反映您的想法的组织设计图。不要忘记包括业务管理功能和项目执行功能。

代表八人的典型架构公司中的角色的组织图，有可能扩展到大约 12 人。 黄色代表业务功能； 绿色反映管理角色； 蓝色代表坚定的领导力； 橙色代表经验丰富的建筑师； 紫色反映生产人员。“我在一家大型建筑公司的管理层有多年的经验，”BuildingWork 创始人、友邦建筑师马特·阿尔夫斯 (Matt Aalfs) 说。 “当我决定开始自己的小型实践时，我知道业务挑战会有所不同。 我也知道我可以使用指导，所以我聘请了一位商业顾问，让我走上正确的道路。 根据计划做出决定让我重新掌控局面。 这是你在设计学校不一定学到的东西。”